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im体育运动平台:中建政研“七六五四三二一”方法论模型 助力平台公司转型
发布时间:2022-06-04 18:55:25 来源:im体育账号 作者:im体育直播

  在地方政府投融资体制转型的背景下,要解决地方政府的历史问题和发展问题、更好地服务区域经济社会发展,作为地方开展投资建设活动的重要主体,中建政研认为地方政府投融资平台公司必须实现市场化转型。

  那么平台公司转型有哪些问题需要解决?又应该采取什么方法和步骤实现转型?以及转型的最终方向和目标是什么?中建政研集团企业服务事业群专家团队总结超过300个案例和多年咨询服务积累的经验,提出“七六五四三二一”方法论模型,帮助地方政府投融资平台公司解决转型问题,顺利实现国有资本投资/运营公司转型。

  “七六五四三二一”,即“七难”、“六策”、“五化”、“四资”、“三合”、“二定”和“一转”,分别指中建政研集团专家团队总结出的平台公司转型常见的难题、应该采取的策略、原则、商业模式、发展模式、定位和转型的目标。

  “七难”即“缺乏资金难,债务风险难,资源资产整合难,历史遗留问题难,政企分离难,项目落地难,人才问题难”,是平台公司转型过程中常见的问题。了解转型过程中会出现的问题,并提前做好充足的应对,是平台公司实现成功转型的前提。

  缺乏资金难:地方平台公司往往实体化比例很低,且主营业务不突出、营收差、利润不高,因此其“造血”能力也较弱,加之高负债率和资信评级低,其再融资能力也差。而平台公司需要承担投融资和基础设施建设等职能,需要大量的资金投入。因此,地方平台公司往往遇到缺乏资金的难题。

  债务风险难:实行分税制改革后地方财政占比不断下降,加上地方政府事权和财权高度不对称、不恰当的政绩观和地方财政制度不健全,地方政府债务大量积累、财政状况不断恶化,再加之地方政府投融资体制改革背景,由此导致平台公司普遍负债率高企,还款压力大,加之自身造血能力不强,债务风险较高。

  资源资产整合难:受制于领导意识以及部门利益分割,加上整合思路不清晰,平台公司的资源资产整合难度较大,大量的资源资产闲置在政府部门之中,并没有充分发挥作用。

  历史遗留问题难:地方平台公司在转型过程中不得不面对其发展历史遗留下的诸多问题,如业务问题、债务问题等,最普遍的就是人员问题,包括人员冗余和身份编制。作为国企需要承担社会责任,平台公司很难清退历史遗留下来的冗余人员。加上,平台公司大多从事业单位转型,员工身份编制的解决也较为棘手。

  政企分离难:地方平台公司尤其是功能类的平台公司与当地政府的关系界定难度大,往往承担政府性职能过多,执行较多公益性和行政性的任务,缺乏市场运作机制,很难真正实现市场化经营。

  项目落地难:地方平台公司的项目包装能力较弱,以及各政府部门间关系协调较为复杂、加上有些项目手续不够完善,导致平台公司的项目很难真正落地。

  人才问题难:受制于历史遗留问题,以及自身的人才吸引力和保留能力不足,地方平台公司的人才团队素质距离市场化、专业化经营管理的差距较大,人才队伍跟不上市场化转型的发展要求。

  “六策”即“政企分离、资源资产注入、融资化债与项目包装、市场化业务拓展、平台公司架构整合、经营管理体系搭建”,是中建政研集团专家团队总结出的平台公司转型应该采取的六个策略。

  地方平台公司的政企分离伴随着三个转变。首先是人员身份转变,即行政与事业单位身份转为企业身份。原则上平台公司员工的行政与事业单位身份转为企业身份。具有公务员、事业编制身份的领导干部,选择在平台公司任职的,不再保留公务员、事业编制身份,参照本地重点国有企业干部管理,其社会保险关系按照养老保险转移接续规定接续养老保险关系。同时,合理保留双向人才流动渠道,在平台公司工作期间,经本人申请,根据干部调任等规定,按照工作需要,可安排到党政机关、事业单位担任相应职务,在企业工作期间,与党政机关、事业单位的任职经历合并计算。

  具有公务员、事业身份的普通(如科级以下)工作人员,可自主选择继续留在平台公司或转岗到其他事业单位工作。选择继续留在平台公司的,身份转变为国有企业员工,与公司签订劳动合同,并根据岗位及职责获得相应的企业报酬;选择转岗的,由组织、人社部门统筹安排。

  加强对平台公司领导班子选任、配备和日常管理,进一步理顺政府与平台公司之间的关系。原则上平台公司党组织书记、董事长、总经理、监事长等主要领导作为市、县/区管干部,由市、县/区委、市、县/区政府研究确定,按《公司法》等相关法律规定办理;集团董事会中非职工代表成员由国企主管部门(国资委、财政局、国资办等)提名,县政府委派;集团监事会中非职工代表成员,可由审计局等相关部门委派。

  其次是国资监管转变,包括从财政监管政企不分向国资监管的国有企业转变,建立“三会一层”法人治理结构和加强国有企业党的领导。一是建立以“管资本”为核心的国资监管理念。调整监管重点、改进监管方式、优化监管导向,从关注企业个体发展转向更加注重国有资本整体功能及布局调整,从行政化管理转向更多运用市场化、法制化手段,并探索建立国有企业容错纠错机制。引导国有企业聚焦主责主业,不断增强国有经济竞争力、控制力、影响力和抗风险能力,确保国有资本保值增值。二是厘清权责界面,充分赋予企业自主权。坚持政企分开、所有权与经营权分离,科学界定和建立监管权力清单与责任清单,明确出资人对公司的授权内容、范围及方式,指导完善企业“三重一大”决策机制,强化公司市场主体地位,推进企业自主经营、自担风险、自负盈亏、自我发展。建立完善联席会议等重点工作协调机制,涉及到重组改革、投融资、战略规划等领域的重大决策事项由主要领导审批决策。三是加强党的领导,完善公司治理结构体系。聚焦加强党的领导,管好国有企业党的建设,坚持“两个一以贯之”,进一步以高质量党建引领国有企业高质量发展;将党的领导有效融入公司治理体系,重要决策党委会前置,推行党委会、董事会交叉任职,构建党组织把关定向、董事会科学决策、经理层高效执行、监事会有力监督的法人治理体系,规范“三会一层”运行机制。四是完善考核指标体系,发挥考核导向作用。健全优化国资出资人监督制度,构建业务监督、综合监督、责任追究三位一体的监督工作闭环,筑牢防止国有资本流失的底线;平台公司领导干部人员薪酬由基本年薪、绩效年薪和任期激励收入三部分组成,按不同层级、考核情况设定调节系数,确定年度考核目标和考核办法,发挥考核导向作用。

  最后是业务模式转变,包括理顺债权债务关系、转变项目运营模式和资金关系。实行市场化、公司化运作模式,由平台公司负责对相关项目进行整体策划包装,积极推进整体开发、联动开发等市场化运作方式,吸引金融机构、社会资本参与项目开发,实现市场化运作。各行业主管部门不再承担对公司、项目具体的管理工作,切实发挥行业指导作用,在重大项目谋划、关键行业和重点领域支持平台公司加快建立市场化的投资—建设—运营模式,并通过配置资产、获取特许经营权、合理定价、获取财政补贴、使用者付费等方式,保障平衡运作,提升平台公司盈利能力和可持续发展潜力。

  地方政府应组织对本级国有资源、资产进行全面清查,厘清权属关系,评估资产价值,对能够带来稳定现金流和收益的优质经营性资产,注入平台公司,做大资产规模、做好现金流,做强公司实力、做优业务布局。秉持资源整合、资产盘活、资金集结、资本运作导向,重点对以下资源资产进行全面盘点:

  结合地方财力和平台公司发展战略目标,财政安排注册资本金、增资扩股等启动资金,奠定做强做优做大的基础。

  对本级政府各委办局权属或分管土地、投资型房产、收费管廊、林权、矿权、砂石资源和开采权等资源类资产进行盘点,协调相关委办局、按照法定程序选择合适的资源类大体量资产注入平台公司。

  对水厂、污水厂、垃圾处理、酒店、旅游景点、市政道路养护绿化、广告、路灯照明、停车场等经营类资产和特许经营权进行全面梳理盘点,甄别资产质量和收益,注入平台公司,增强其业务经营收益能力。

  对事业单位所属的土地、酒店、房屋铺面、收费权等存量资产进行有效盘点,通过事业单位改制、资产划转、经营权划转等方式注入平台公司,有效盘活闲置资产资源。

  对其它建筑设计类、公交运营类、金融类、工业制造类等国有企业进行盘点,以战略协同为出发点,甄别企业经营质量和发展前景,有选择的划转国有企业股权注入平台公司,促进平台公司业务之间产产协同,更好地服务于区域经济高质量发展。

  转变观念,在政企分离条件下,财政付费为平台公司经营收入,有利于增加平台公司收入、提升其融资能力和可持续发展能力。全面盘点财政付费购买服务类、财政补贴类经营性资产资源,系统梳理使用者付费、PPP、招商引资、产业项目等社会资本入口类资源资产,对前述各类资源资产盘点进行查缺补漏,择优注入平台公司,有效扩大其资产和营业收入规模,提升其可持续发展能力。

  严格区分“替政府融资”和“自我融资”,鼓励市场化融资,拓展银行融资、企业债券、公司债券、绿色债、县域新型城镇化建设债、乡村振兴债、项目收益债、非金融企业债务融资工具、境外债券、公开发行股票等融资渠道和方式,破解融资瓶颈,优化融资结构,降低融资成本,保障本息兑付,防范债务风险。

  强化项目包装能力,一体化考量项目包装、投融资、建设、运营、维护等环节,综合采用委托代建、F+EPC、融资-建设-持有租赁、合法拥有-建设-租赁、ABO、城市更新、片区综合开发等模式,以及充分利用专项债、奖补资金、专项扶持资金等财政资金,有效推进投融资和项目建设的融合,多渠道解决资金问题。

  地方平台公司应采用多元化的融资渠道,包括商业银行款、政策性银行款、城投债(公司债、企业债等)、ABS、ABN(资产证券化)、融资租赁、信托(项目、股权)、产业基金等。多元化融资具有多种优势,包括债务期限长、资金成本相对低,应用灵活,体量大(10-20亿),且不会形成政府债务,完全合规。

  地方政府化债方式包括以债务清理为前提,财政资金偿还、出让政府股权以及经营性国有资产权益偿还、利用项目结转资金和经营收入偿还、合规转化为企业经营性债务、借新还旧和展期(债转股)等方式偿还、破产重整或清算等。

  地方平台公司加强项目包装能力,建立健全项目运作机制,共有委托代建模式,“FEPC”(融资+工程总承包)模式,“FBL”(融资-建设-持有租赁)模式,合法拥有-建设-租赁模式和特许经营ABO(授权-建设-运营)模式五种模式。

  中建政研认为地方平台公司的市场化业务拓展可以着重从产城结合的视角下选择产业投资机会,即基于城市发展的阶段进行产业投资机会选择。城市化率低于30%时,城市发展处于城市框架扩大阶段,重点在于扩大城市建成面积,如新区、新城建设,基础设施的新增与外扩。此时产业链龙头以投资拉动为主,产品以市政、交通和区域开发为主。城市化率在30%-70%时,城市发展处于城市功能完善阶段,重点在于完善城市各项基本功能如环境、教育、能源、轨道等。此时产业链龙头以投资为主,产品以城乡环境整治、城镇基础设施建设和新能源为主。城市化率在70%以上时,城市发展处于城市品质提升阶段,重点在于全面提升城镇服务水平,如提升生活水平,塑造城市品牌等。此时产业链龙头以运营为主,产品以文化、旅游、养老、医疗、科技为主。

  此外,中建政研认为地方平台公司市场化业务拓展的整体思路主要以纵横两个维度为主。横向拓展产业的广度,如发展港航、市政、物流、旅游、文化、金融等多元产业。纵向拓展产业的深度,如进行融资、投资开发、施工设计、运营养护等产业链延伸。此外,基于内外两个视角,可以立足本地城市发展、产业转型升级,从外部市场寻求战略突破点(包括从地市市场到区县市场,市内市场到省内、国内市场)整合资源、发掘机会。

  平台公司架构整合一方面是业务整合、资产整合和功能整合,另一方面是专业化发展和集团化管控。依据区域发展需要和平台公司功能定位、发展战略,确定平台公司整体集团架构。结合区域实际情况,可采取以下模式进行集团架构的整合和完善:

  (1)综合性国有资本投资运营公司的1+N模式。整合本区域内的资产资源,平台公司成立一家综合性国有资本投资运营公司,作为集团母公司,下设各类城投、水投、文旅投、产投等二级专业化平台公司,集中资金、资源、人才,提高经营管理效率。

  (2)行业类平台公司模式。分设城投、水投、交投、农投、产投等行业类平台公司,各平台公司负责自身行业领域内的项目建设和投融资,突出专业化优势、专业对口资源协调优势,助力区域经济高质量发展。

  (3)功能性平台公司模式。有条件的区域可采取功能性平台公司模式,如整合设立建投,负责棚改、片区开发、保障房、工程建设等业务;金控集团,负责融资租赁、基金等金融业务。

  (4)区域性平台公司模式。按照老城区、新城区、经济开发区、产业集聚区、专项示范区等区域分别设立平台公司。

  综合性国有资本投资运营公司模式资金、资源、人才集中,经营管理效率高,但各分子公司原隶属于不同部门,监管部门不同,协调难。

  行业性平台公司模式如交投、水投、农投等,管理灵活、协调容易,但是资源资产分散,人才、管理分散。

  从公司治理与集团管控、组织架构设计、薪酬绩效机制、制度流程等方面进一步系统完善内部经营管理体系,搭建和优化市场化、系统化、规范化的公司经营管理机制。

  平台公司未来的发展必须要从体制上进行根本转型,完善以公司章程为核心的治理体系,建立董事会、监事会、经营层三权分立的架构,明确董事会、监事会、经营层的职责权限和议事规则,建立高效的决策机制。

  坚持党的领导,发挥党组织的政治核心作用。建立健全党建工作责任制,落实管党治党责任,履行“一岗双责”,将党建工作总体要求纳入公司章程,落实党委会决议前置,与公司治理结构充分融合,实现党组织和党的工作全覆盖。

  制定并完善党委会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、经理办公会议事规则,完善公司治理体系。

  针对平台公司业务板块、子公司情况,根据其发展阶段、业务独立性、管理成熟度等,设计财务型、战略型、运营型等不同的集团管控模式,并从战略管理、风险控制、运营协调、运营支持、职能支持(如:人力资源、财务、信息、行政等)等维度设计具体的管控体系,并将管控体系落实到权责分配界面,设计集团管控权责手册,实现权责清单化管理。

  以平台公司发展战略和集团管控模式为出发点,完善平台公司的整体组织架构设计。集团公司总部作为战略规划控制、资源统筹配置、风险监督管理等功能平台,对所属子公司进行日常经营管理,对战略、业务经营、资金、人才、项目等进行统筹安排与分配,承担国有资产保值增值责任。本着“小总部、大集团”的原则对集团公司总部组织架构进行设计,明确集团总部各部门职责分工和总部人员编制,确定含集团总部组织架构设计、部门职责、定岗定编等方面,落实到岗位说明书层面。在此基础上,进一步设计优化平台公司下属公司的组织架构、部门职责、定岗定编工作,完善平台公司组织架构体系。

  以国有企业工资总额管理机制为基础,完善企业内部工资分配管理,建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定、正常增长机制,完善内部分配机制,建立市场化导向的薪酬绩效激励机制。

  综合考虑平台公司现有薪酬管理体系以及市场化运行下薪酬水平和方式,对集团员工薪酬管理制度、薪酬水平等进行重新梳理与设计,建立以岗位价值评估为基础的宽带薪酬体系,以市场化为导向进行整体薪酬定位。按照国资监管要求,根据平台公司业务特点,确定高管薪酬标准,规范高管薪酬管理体系,设计管理层薪资模式。在此基础上,制定并完善薪酬管理办法,将薪酬管理落实到制度层面。

  建立健全业绩导向的绩效管理机制。坚持绩效考核体系分层、分类设计,实现“集团-子公司/部门-岗位”分层分级设置,将集团战略层层分解,落实到子公司和部门的绩效考核层面。建立系统的绩效指标考核体系,从财务、内部运营、学习成长等维度进行落实分解。搭建完整的绩效管理体系,其核心内容包括:绩效管理理念/制度、KPI指标体系(业务层面/岗位层面)、绩效管理流程和绩效管理报表、工具等。

  承接企业发展战略、业务发展和集团管控,围绕平台公司核心业务进行制度流程体系系统设计,涵盖主要业务、目标管理、财务管理、人力资源管理、信息管理等核心模块。进行制度流程的分层分类管理,建立系统的一二三级制度流程体系,提高制度的体系性、规范性。对集团层面的基础管理制度、表单等进行系统梳理与设计,建立集团管理运营的基础,针对行政、人事、财务管理、资产管理等模块核心制度流程进行完善,力求制度流程精简落地,以制度体系的落地为根本目标,本着精简高效的原则,使制度真正细化、优化、落地实施。

  地方平台公司应建立健全内部经营管理体系,包括组织体系、人才体系、经营机制和管理机制。组织体系上,应采取正确的集团管控模式,健全母子公司权责体系,完善组织架构与职能设置,组织定岗定编等。人才体系上,应加强对外部专业人才的招聘和引进、建立市场化的薪酬待遇和短期中期长期激励机制,完善绩效考核管理等。经营机制上,应建立战略—计划目标—预算—组织绩效经营机制,以及战略管理、年度经营计划管理、预算管理、组织绩效管理、部门与个人绩效管理解码衔接机制。管理机制上,应不断推动流程设计优化和制度体系完善优化,实现标准化。经营管理体系是一个相互影响的内在系统,内部经营管理体系搭建必须具备系统化视角。

  “五化”具体包括“市场化、规范化、专业化、集团化、生态化”,是中建政研专家团队总结出平台公司转型应该采取的原则。

  •“市场化”即背靠市长、面向市场:地方平台公司应依托区位政策优势,建立市场化的经营管理机制和人才激励约束机制,用市场化手段整合资源、资产、资本、资金,实现良性循环,平衡短期盈利与长期积累支撑公司发展,推动要素(土地、资本、技术、人才)聚集,以市场化手段助力地方政府完成投融资和重大项目建设,赋能区域产业和经济社会高质量发展。地方政府则通过平台公司完成投融资和重大项目建设,实现“小财政、大平台”;

  •“规范化”,即无规矩不成方圆:地方平台公司应深度把握法律法规和政策导向,在预算管理、隐性债务、资产资源注入、融资担保、三重一大决策、业务经营管理等方面主动合规、全员合规,轻装上阵、实现可持续发展;

  •“专业化”,即专业的人干专业的事:地方平台公司应实现资源整合、业务发展、经营管理、人才团队的专业化,以提高经营效率和盈利能力;

  •集团化,即一盘棋:地方平台公司应打造一体化、多元化的平台型控股集团,实现人财物的优化配置,强化集团管控,提高资源利用的深度、广度和效率;

  •生态化,即生态圈:地方平台公司应凭借资源优势和数字化转型等手段,连接不同的个体、组织、企业和平台等资源,高效协同合作,形成平台生态圈。聚集科技、人才、资本要素,促进区域长期产业发展。

  “四资”即“资源、资金、资产、资本”,平台公司应加强“资源、资金、资产、资本”的互动,以业务和产业为核心,构建能够平衡短期盈利与长期积累的商业模式。

  中建政研认为地方平台公司应以业务为核心,形成资源—资金—资产—产业—资本的互动,平衡短期盈利与长期积累支撑集团发展;以产业为核心,推动土地、资本、技术、人才要素等聚集,赋能区域产业和经济发展。

  “三合”即“产城结合、产融结合、产产结合”,是中建政研专家团队总结出平台公司转型应该采取的发展模式。

  立足城市和区域经济社会发展现状和阶段、资源禀赋优劣势,市县融资平台公司自身业务发展要与城市区域发展充分融合,协同推进产业发展、人口集聚和城市区域功能建设,坚持基础设施、产业体系、公共服务等相互促进,生产、生活、生态融于一体,以产兴城、以城带产、产城结合、城乡一体,科学合理布局相关产业和业务、有效把握发展节奏和力度,将企业自身业务发展与城市区域发展融为一体,互相促进、有机发展。

  以自身实体业务做强做优做大为根本,从融资、投资、运营等环节强化资本运营能力。在融资端,积极开拓市场化融资渠道和手段,债权融资和股权融资并用;在投资端,以资源高效配置为导向,强化投资能力、补足业务专业化能力短板,兼顾产业投资和财务投资;在运营端,以业务、资产运营效率提升为出发点,积极运用资产重组、收购兼并、多元混改、资产证券化、企业上市等多种手段提高运营效率。

  以聚集资本要素、助推区域产业发展和实体经济发展为目的,以补足现有金融体系短板、服务区域企业发展为原则,合理布局商业银行、担保、融资租赁、基金等金融业务,以金融业务促进区域产业发展的同时提升自身企业自身盈利能力。

  市县融资平台公司合理布局城市建设开发、运营服务、产业体系发展服务等多元化实体业务,发挥实体产业间的协同效应,打通产业链、充分实现“一二三产”联动发展,实现各产业的深度融合与互动发展。

  “二定”即“服务区域发展和勇担国企责任”,是指中建政研专家团队总结出平台公司转型的两个定位。

  市县融资平台公司以市场化、企业化方式服务于区域经济高质量发展是基本功能定位。充分利用市场化手段整合、配置各类资源和要素,通过企业化的业务运营服务于城市或区域的开发建设、运营服务、产业发展。

  转型后的市县融资平台公司要坚持党建引领,勇担国企责任。以打造高质量发展新动能为目标,勇担国有资产保值增值为核心的经济责任;以提升高质量发展共享水平为目的,勇担为人民谋幸福为出发点的社会责任;践行高质量发展光荣使命,勇担服务党和国家事业发展全局为立足点的政治责任。

  “一转”即“从政策性的投融资平台转型为定位明确、体制开放、机制灵活、业务多元、管理科学的市场化的国有资本投资/运营公司”,是平台公司转型的最终目标。当前的政策性的投融资平台仅仅是充当地方政府的“钱袋子”,帮助地方政府进行投融资、基础设施建设和国有资产管理。而转型成功后的市场化的国有资本投资/运营公司则能成为地方产业事业发展的重要抓手,在民生保障、城市建设运营、产业发展升级等方面发挥重要作用。可以帮助地方政府做好各项民生保障工程建设,推动城市建设,提高城市运营水平,推动地方产业发展升级。

  过程上来说,平台公司转型需要经历三个阶段:地方投融资平台公司——城市建设运营商——国有资本投资/运营公司。区别在于,首先在定位上,地方投融资平台公司仅单纯承担基础设施建设任务,城市建设运营商可以进一步帮着政府解决城市开发、运营瓶颈问题,而国有资本投资/运营公司则可以实现城市开发建设、城市运营和产业投资;其次在体制上,地方投融资平台公司是传统的行政事业单位体制机制,城市建设运营商是市场化经营管理体制、投融资机制,而国有资本投资/运营公司则是按照国有企业改革建立市场化机制;在业务上,地方投融资平台公司主要围绕工程建设相关领域,集中在融资、开发、设计、监理、施工、养护等基础职能,城市建设运营商可以打破传统融资限制,进行纵向产业链延伸、横向多元化拓展,而国有资本投资/运营公司则可以打破单一行业领域,向行业相关、城市相关的多元业务拓展;最后在管理上,地方投融资平台公司是单一公司运作,管理相对集中,城市建设运营商是集团化运作,进行一定授权放权,国有资本投资/运营公司则在国有资本投资运营公司体制机制下,将经营权充分下放。

  中建政研集团已经建立了以人才为核心、以项目为基础、以政策为纲领的一套完整的新型智库体系,中建政研智库专家团队在中央国有企业改革、投融资改革、地方国企改革、建筑企业转型升级、政府专项债、工程项目管理、EOD咨询、PPP咨询、城建规划、招投标、房地产、金融、财税、职业教育等领域提供专业化咨询服务。其中在平台公司服务方面,可以提供包括长效运营机制设计、战略发展规划、治理结构、组织体系、转型落地辅导等专业咨询服务。中建政研集团为政府投融资平台公司的转型发展,提供一揽子、系统化、有深度的落地支持服务,切实帮助地方政府以及平台公司解决当前的难题,获得了不少地方政府领导和平台公司的普遍称赞。

  中建政研智库在服务众多地方政府和建筑企业的实践中总结出来的方法论,能够推动项目落地,为行业赋能,服务区域发展,为“十四五”规划期间地方经济发展新动能提供更多的智力支持。未来将继续发挥智库优势,在有效推进城市发展和城投转型等方面发挥积极的作用。(内容来源:中建政研集团企业服务事业群)


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