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im体育运动平台:中台系统建设之“屏障”思维
发布时间:2022-06-28 18:49:21 来源:im体育账号 作者:im体育直播

  在我之前写的一篇总结文章《我做中台这 5 年:转转中台发展的整体回顾》中,我将过去转转中台的发展分为了 5 个阶段。

  其中,对第四阶段定义的关键词就是 建立屏障 。也正在这个时间点之前,我脑海中有了屏障这个思维。

  因为中台在此之前,一直处于在能力建设和项目集中攻坚的阶段,对公司对业务我们的交付原则是先有后优,导致中台在内部建设投入的资源几乎为 0。

  因为问题集中爆发,不仅导致了中台内部的并发事情压力很大,同时业务对中台评价负面也让大家情绪很低。

  面对以上状态,其实感官上我们都能知道有很多问题,但是我们还是想要比较系统化地全面定位下问题。

  我们将问题归纳分析之后,按照以中台为中心,大概有 3 个大的交互角色:上游业务方、终端用户、下游业务方。

  站在业务视角,中台纵深逻辑复杂以及横向联动性强,造成每个业务需要与中台多个人进行沟通,并且可能前后反复,对接效率降低;

  站在中台视角,每个子域,都会同时遇到有多个业务方与他沟通,响应质量变差,更别提能够前置去了解业务动态,做动态预留和架构设计了。

  其实就是中台 BP 的概念,这个 BP 概念其实很多人可能一点都不陌生,公司内很多部门也基本都设置有 BP 角色,例如 hrbp、财务 bp 等。

  中台面向业务设置 BP,应该能解决业务与中台沟通 1V1。但中台与 hr、财务还有一点不同,那就是对内对接成本也很高,因为中台内部各产品域其实专业跨度非常大,例如支付、财务、物流、营销等等。

  所以,对业务的 BP(第 1 重身份),有时候可能很难做到内部全局 cover。那怎么办呢?只能设置项目产品负责人(第 2 重身份),来具体横向协作中台内部各域的产品实现。

  加上中台自身垂直方向,产品天然的岗位职责(第 3 重身份),一个中台 PM 可能最多会具备 3 重身份,画个图:

  既然对业务的良好理解做到超前判断,又要对内部全域系统做到全面了解,还有对上对下的强大沟通协作能力。

  不过,这个也是过去在实践中,得到的唯一最优解。我们只能不断完善和迭代,多多培养这样的人才出来。

  但是,大家对中台产品来讲,从一个需求到落地,中台所做的事情比之前应该是没有任何减少的,甚至还由于身兼多重身份变得更多了。

  在上篇公众号文章《中台规划深度解析:用户、机制、系统》中,我介绍中台平台化章节中,我提到了 4 个系统:

  一方面,可以让业务自助解决一些问题,这样信息就不用穿透到中台。如开放平台、规则中心、综合查询。

  因为这些用户就是我们的终端用户,即服务的线上 C 端买 / 卖家(回收会有 C1 卖家)和 B 端商家,还有一部分是线下作业人员(例如仓储物流等)。

  相对业务方这一内部项目需求用户来讲,终端用户遇到问题一般都是紧急的线上问题,要求要及时响应。

  那么,就很容易会产生严重的热点问题,导致产品精力受到牵制,会关联影响其他更多的事情处理效率。

  另一个是由内到外,起到沉淀解决问题方法、宣导培训用户的作用,提升上游自助解决问题,减少问题到中台。

  另外,除了解决线上问题之外,产品运营角色还会牵引各种对接 sop 的建立,让问题流转机制趋于更加有序。

  以上中台打交道的两类用户,其实都会比较显性,在交付上一个是 最重要 业务方,一个是 用户第一 的用户。

  那其实还有一类用户,我们会较难注意到他们,因为他们属于非生产系统,一定程度上不会影响用户交易进程。

  因为处于下游,很多时候,他们没有太多话语权,所以过程中,慢慢也就会接受了很多现状,不向上游提需求或提需求上游没空 搭理 。

  你想,在上边这种中台本身都没有时间做内部建设的环境下,更不会有太多精力花在更下游的系统基建上。

  画个图,大概就是这个逻辑:下游业务需要对接除中台之外,还需要跟很多业务个性化信息去做识别和交互。

  即中台数据统一化项目,将下游业务依赖的发散场景收敛到中台,由中台与下游一对一交互。即形成数据统一化的屏障。


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